Izsek pogovora z Dušanom Olajem, lastnikom podjetja Duol in članom SBC - Kluba slovenskih podjetnikov, iz oktobrske revije SBC Podjetnik. O delu v vladnih skupinah za gospodarstvo, ukrepih zdajšnje in preteklih vlad, o tem, kako zvišati dodano vrednost na zaposlenega ... 

Dušan Olaj je lastnik podjetja Duol. Pred štirimi leti je bil kandidat SD za gospodarskega ministra. V zadnjem mandatu Janševe vlade pa je sodeloval v strateški skupini za gospodarstvo.

Tako je pravi sogovornik o trenutnih gospodarskih in podjetniških, tudi političnih razmerah v Sloveniji. Tudi zato, ker je šahist. Kot pravi sam, je vedno dobro videti potezo dlje vnaprej kot tekmec.

Bili ste kandidat za gospodarskega ministra levosredinske stranke, sodelovali pa ste tudi v strateški skupini desnosredinske vlade. Obe vladi ste lahko v zadnjih štirih letih spremljali od blizu. Katera je bila najboljša gospodarska poteza prve, Šarčeve vlade, in katera je bila najboljša gospodarska poteza druge, Janševe vlade?

Zelo težko je primerjalno ocenjevati obe vladi. Pa vendar – naj ne zveni cinično ali omalovažujoče do obeh vlad – najboljših potez nisem videl. V prvi Šarčevi vladi so bili obeti dobri, ker smo mislili, da smo končno dobili dobrega gospodarskega ministra, saj je prihajal iz gospodarstva. Spomnim se prvih ministrovih sestankov v krogu gospodarstvenikov, ki so bili polni načrtov in idej o rešitvah večno perečih tem gospodarstva. Samozavest se je kar iskrila.

Kaj je nastalo iz tega, vemo. V prvih dveh letih smo optimistično postavili cilje, do kam moramo dvigniti dodano vrednost na zaposlenega, da bi se čim bolj približali Avstriji. Na koncu se to sploh ni zgodilo. Mislim, da so se takrat napačno lotili poti, po katerih bi dvigovali dodano vrednost na zaposlenega. Vsa strategija je bila usmerjena predvsem ali pa zgolj v iskanje tujih investitorjev, novih, bolj ali manj eksotičnih trgov in v neciljano pomoč gospodarstvu.

Kaj pa v drugih dveh letih?

V drugih dveh letih so se razmere za ukrepanje bistveno spremenile. To je bilo obdobje epidemije, ko nič več ni bilo »by the book«, torej po ustaljenih pravilih. Morali smo se trenutno, intuitivno odzivati na različne okoliščine, ki so se pojavljale. Odločitev predsednika vlade Janeza Janše, da je ustanovil strateško skupino za gospodarstvo pod vodstvom Mateja Lahovnika, štejem za izjemno dobro in pametno potezo.

Delali smo ogromno in kakovostno. Na eni strani so bili zbrani akademiki izza katedrov, na drugi smo bili gospodarstveniki iz prakse, vsak s svojimi znanji in izkušnjami. Ni skrivnost, da so se mnenja marsikdaj kresala. Preigravali smo ogromno različnih situacij. Naše možne ukrepe smo primerjali s tistimi v sosednjih in tudi bolj oddaljenih državah. Iskali smo pozitivne prakse in s tem najboljše rešitve za Slovenijo. Izogibali smo se tveganju zgolj prenašati modele in rešitve iz tujine. To je pogosta napaka, ker zaradi različnih sistemov preprosto prenašanje rešitev ni vedno mogoče.

Pri rešitvah smo bili homogeni. Kratki, jedrnati in utemeljeni. A zelo malo tistega, kar smo v skupini prinesli na mizo, je politika potem tudi vzela z nje. Zelo rada je naše predloge spreminjala, jih drugače vrednotila, jih delala bolj všečne. Nastalo je to, kar pač je nastalo.

»Če želimo izpeljati potrebne spremembe, potrebujemo malce razsvetljenega absolutizma.«

Katere pomembne predloge ste prvi ali drugi vladi ponudili na mizi, pa jih nista vzeli z nje oziroma jih nista uresničili?

V času epidemije je bilo nasploh težko razmišljati o dvigu dodane vrednosti na zaposlenega. Predvsem je šlo za reševanje delovnih mest, gospodarstva in poskus ohranjanja statusa quo glede na čas pred epidemijo.

Skupaj z dr. Juretom Knezom sva sicer poskušala tudi s predlogi novih razvojnih modelov. Bil je idealen čas za spremembo modelov zaposlovanja, nagrajevanja, izobraževanja zaposlenih; vse v luči tega, kako se pripraviti na to, da bomo takoj po epidemiji hitro dvigovali dodano vrednost na zaposlenega. Nisva bila uslišana. Preprosto ni bilo prostora, volje ali časa za kaj takšnega.

Imate odlične izkušnje iz podjetništva, delujete po vsem svetu. V zadnjih štirih letih ste zelo dobro spoznali tudi delovanje države. Katere tri ukrepe bi v tem trenutku prednostno uvedli vi, da bi hitreje dvigovali dodano vrednost na zaposlenega, kar je temelj za višjo blaginjo v državi?

Sam bi dodano vrednost reševal s kratkoročnimi, srednjeročnimi in dolgoročnimi ukrepi. Ideja, da bi s povečevanjem obsega proizvodnje dvigovali dodano vrednost na zaposlenega, je zgrešena. To je mogoče doseči predvsem z razvojem, ustvarjanjem, plasiranjem in prodajo novih, boljših izdelkov in storitev. Ključ do tega je predvsem znanje.

Kako najhitreje dvigniti dodano vrednost na zaposlenega? Čeprav sem v programu SD leta 2018 omenjal strategijo, da se je treba ukvarjati s prodornimi podjetji, ta strategija ni nujno prava. Pri uspešnih podjetjih je težko strmo dvigovati dodano vrednost, ker je že v osnovi visoka. Poleg tega znamo v takšnih podjetjih za to poskrbeti sami.

Vsi skupaj, predvsem pa država, pa pozabljamo na sektorje z zelo nizko dodano vrednostjo. To so tekstilna, usnjarska, lesna, kovinskopredelovalna in še nekatere panoge. Te dejavnosti zaposlujejo skoraj tretjino aktivne slovenske populacije. Večina podjetij v tej panogi je zaradi nizke dodane vrednosti kapitalsko podhranjenih in finančno nestabilnih, zaradi česar so tudi tempirane socialne bombe. Ob tem ne gre pozabiti, da večinoma delujejo na manj razvitih območjih.

»Priložnost je v ozkih nišah. Naš trg pa je ves svet. Lahko je to Aljaska ali pa hrvaško Zagorje.«

Te panoge pa nam znižujejo povprečno dodano vrednost na zaposlenega …

Tako je. Tu je velika rezerva. Z investicijami v tehnične izboljšave in nove tehnologije ter umeščanjem višje v prodajne verige bi v takšnih podjetjih lahko izrazito hitro dvignili dodano vrednost. Če smo imeli v Sloveniji leta 2019 44.000 evrov dodane vrednosti na zaposlenega, v Avstriji pa 78.000 evrov, potem je jasno, kako velik je ta razkorak. Zastrašujoče velika pa je ta razlika v dejavnostih z nizko dodano vrednostjo, kjer podobna avstrijska podjetja dosegajo nekajkrat višjo dodano vrednost. Jasno je, kje imamo manevrski prostor za hitro rast dodane vrednosti na zaposlenega. 

Kako pa bi se tega lotili praktično? S spremembo lastništva, miselnosti …

Vsega po malem. Vemo, kje so ta podjetja. Treba jih je nasloviti in jim ponuditi razvojno pomoč, nepovratna in povratna sredstva za vlaganje v izboljšave tehnologij, dvig konkurenčnosti, pomoč pri plezanju v distribucijskih verigah. Jih zavezati s spremljanjem njihovega razvoja.

Zgolj z novimi tehnologijami in strojno opremo je mogoče v izjemno kratkem času občutno spremeniti rezultate in kazalnike, pa ne samo pri višji dodani vrednosti. Tu so tudi učinki na višje plače, boljšo finančno sliko podjetij, blaženje možnega pomanjkanja kadra ... Vse je mogoče narediti zelo, zelo hitro.

»Težava v Sloveniji je, da vsakokratna politika to državo jemlje kot svojo blagajno. Kot talca.«

Zdajšnji predsednik vlade je spomladi napovedoval velik skok dodane vrednosti na zaposlenega. Ali ste v programu zdajšnje vlade zasledili karkoli, kar bi lahko peljalo k temu cilju?

Ne, še nič. Verjetno ni časa. So pa stavki oziroma izjave o višji dodani vrednosti nekakšna mantra. Zvenijo zelo všečno, toda povedati bi bilo treba tudi, kako to doseči.

Na kratki rok težko. Spet smo v kriznih časih. Letos in zanesljivo tudi drugo leto se bomo ukvarjali s cenovnimi anomalijami energentov, surovin, logističnih stroškov in ceno denarja v luči inflacije. Gasilci bomo, ne gradbeniki. Potem bo spet treba oblikovati izhodno strategijo, za katero bo potreben dodaten čas.

Štiriletni mandat vlade pa bo hitro minil. Bojim se oziroma sem kar prepričan, da bo spet zmanjkalo časa za resne sistemske spremembe.

Celoten intervju lahko preberete v septembrski izdaji revije SBC Podjetnik.
Avtor: Goran Novković.