Izbrani nasveti Deli stran

Kako bo banka gledala podjetja po krizi?

06. 05. 2021 - Jan Tomše

Kako bo banka gledala podjetja po krizi?

Kako uravnoteženo obvladovati poslovna tveganja pri kupcih, prodajalcih, dobaviteljih in podizvajalcih ter kako do ugodnega financiranja pri bankah, pojasnjuje Nataša Simčič, direktorica sektorja Kreditna tveganja pravnih in fizičnih oseb pri NLB.

Po enem letu poslovanja v pogojih koronakrize so obeti za svetovno in domače gospodarstvo v tem trenutku zmerni. Zmerni optimizem določajo omejitve, ki jih države še vedno sprejemajo zaradi zdravstvenih razlogov. Letos naj bi se okrevanje poznalo pri prehranski industriji, kmetijstvu, zdravstveni oskrbi in opremi ter na področju tehnologije.

Večji del gospodarstva se bo tako v prihodnjem letu postavil na noge, z izjemo zabavne industrije, nekaterih delov trgovine, gostinstva in turizma, ki naj bi polno okrevanje dočakali leta 2023, še nekoliko dlje pa bo okrevanje trajalo v panogi letalskih prevozov, pojasnjujejo v NLB.

Na ravni podjetja je pomemben del okrevanja po krizi premislek o ustreznosti poslovnega modela, ki se mora prilagoditi novo nastalim pokriznim okoliščinam. Banke pri oceni poslovne sposobnosti spremljajo naslednja dejavnika:
- finančni (likvidnost in solventnost),
- poslovni (konkurenčna prednost, agilnost za spremembe poslovnega modela, znanje, marketing).

Poleg znanih tveganj v proizvodno-prodajnem procesu, s katerimi se podjetniki redno srečujejo pri poslovanju, sta v času koronakrize bolj izraziti tveganji plačilne nediscipline in zamude v dobavah. Podjetja bodo morala ta tveganja vgraditi v svoje pokrizne poslovne modele. Kot pojasnjuje Nataša Simčič, bodo spremembe poslovnih modelov podjetij sestavni del vseh pogovorov o financiranju z bankami. Spremembo poslovnega modela, praviloma spremlja vsaj 5 ključnih področiji:

1. POVPRAŠEVANJE

Kakšno spremembo povpraševanja/nakupnih navad lahko pričakujemo in kako naj se nanje pripravimo?

Za oba nakupna modela (B2C in B2B) se pričakuje pomembna sprememba v prihodnjem povpraševanju. Stroški bodo višji, profitabilnost nižja. To bo seveda vplivalo na poslovni model podjetja.

2. UČINKOVITOST NOVEGA NAČINA DELA

Kako lahko spremenimo delovno okolje v skladu s poostrenimi varnostnimi zahtevami in hkrati povečamo produktivnost in učinkovitost?

Bistveno je redno spremljanje produktivnosti v novem delovnem okolju, kar vključuje delo od doma, jasno zastavljene cilje in hitre sestanke. Raziskave kažejo na povečanje učinkovitosti kar pri 67 % podjetij, ki poslujejo v t. i. novem delovnem okolju (McKinsey, marec 2021 ).

3. SMOTRNA IZRABA PROSTIH KAPACITET

Kaj narediti z nepremičninami, prostimi kapacitetami?

Delovno okolje se spreminja v hibridno, kar predstavlja izziv organiziranja dela, a hkrati tudi poraja vprašanja o dezinvestiranju nepotrebnih sredstev oziroma premoženja.

4. HITRE INVESTICIJSKE ODLOČITVE

Kam investirati kapital v novem okolju?

Za oba nakupna modela (B2C in B2B) so pretekla vlaganja predstavljala sredstva, ki lahko trajajo leta ter nudijo dolgoročno stabilnost poslovanja. Z novo realnostjo iz leta 2020 (delo od doma, spletna prodaja …), je postalo jasno, da bo temu načelu potrebno dodati nov vidik – ustvarjanje vrednosti s hitrimi premiki, spremembami in tudi v okolju negotovosti.

5. DRUŽBENA VLOGA PODJETJA

Kakšna bo širša vloga podjetja v določeni socialni sredini oziroma okolju?

Podjetja, predvsem mala in srednja ter družinska, imajo močno vlogo v posameznem gospodarstvu (stabilnost, socialna nota, pripadnost). Zato je smiselno razmišljati, katerim elementom poslovanja nameniti poudarek. Primeri: domači produkti, lokalna delovna sila, zanesljive in kratke dobavne poti …

Pri izhodni strategiji je najpomembnejši element denar, ki je trenutno na voljo. Torej nadzor nad denarnim tokom. Sledi nadzor nad likvidnostjo, kupci in zalogami.

Kaj zanima banke?

Kratkoročno uspešnost podjetja v prvem obdobju post-krize bo zlasti ustvarjal denarni tok. Ta trenutek cene vhodnih materialov naraščajo tudi do 10 %, to breme se bo preneslo na kupca, vendar ne takoj, poudari Nataša Simčič.

Med finančnimi kazalniki, ki jih banke ocenjujejo pri odločanju za kreditiranje, je daleč najpomembnejša finančna vzdržljivost. Ta ne zajema le obsega razpoložljivega kapitala, ampak tudi likvidnost (povezava s poslovnim modelom in kupno močjo trga, unovčljivostjo terjatev in obvladovanjem nabavne verige), pri čemer je denar na računu najpomembnejši kratkoročni element obvladovanja tveganj (predstavlja kratkoročno fleksibilnost).

Pet kritičnih elementov glede obvladovanja denarja je po besedah Nataše Simčič naslednjih:

RAZUMEVANJE MINIMALNEGA STANJA DENARJA IN LIKVIDNOSTI

Ocena potrebnega minimalnega stanja denarja in likvidnosti je izjemno pomembna pri obvladovanju tveganj. Podjetje mora v vsakem trenutku vedeti, koliko denarja ima, kje je vezan in kakšna je hitrost njegovega unovčenja. Nujno je poznavanje hitrosti obrata premoženja v denar, poznavanje mesečne/tedenskega pomanjkanja (shortfall) in upravljanje z njim ter planiranje porabe glede na gibanja na trgu.

PLANIRANJE NOTRANJE LIKVIDNOSTI

Robustne kratkoročne projekcije denarnega toka (cash-flow oziroma CF projekcija) in različni scenariji so postali nova nujnost vsakega podjetja. Planiranje notranje likvidnosti (3-6 mesecev vnaprej) je danes nujnost. Potreben je pregled nad krčenjem denarja, morebitne situacije pomanjkanja (shortfall) in pravočasnim reagiranjem (krediti, drugi viri …).
Robusten (trden, konservativen) pretok denarja pokaže ranljivost procesov prodaje, izterjave in konkurenčnih prednosti pri nabavi.
Pripravljeni scenariji nas obvarujejo pred neznanimi prihodnjimi gibanji (vključevanje morebitnih podražitev, inflacije …), kar vodi v pravočasno reagiranje. Predvsem pa nudijo vodstvu podjetja zaupanje v vzdržnost poslovnega modela.

AKTIVNO UPRAVLJANJE POZICIJ

Ko poznamo našo minimalno potrebo po denarju in ko razumemo kratkoročne projekcije gibanja denarnega toka, lahko realno odreagiramo z zavarovanji pozicije. K temu spadajo upravljanje z likvidnostjo, obratnim kapitalom, naročanjem zalog. Tipično gre za: upravljanje s terjatvami (diskonti, odprodaja …), oceno poslovnega procesa (dolžina plačil različna po kupcih), minimiziranje odliva iz podjetja (upravljanje z izdatki, odlogi plačil), upravljanje s stroški, oceno najbolj kritičnih vhodnih materialov in zavarovanje pozicij, upravljanje z novimi kupci in spremembo poslovnih običajev (na primer: plačilni rok 25 dni namesto 30), upravljanje z zadolženostjo podjetja tudi prek drugih finančnih elementov in ne le prek kreditov.

UPRAVLJANJE DENARJA Z ENEGA MESTA

Pomemben dejavnik je centralno upravljanje denarja, poudarja Helena Belingar. Kompleksnost tega je odvisna od velikosti podjetja. Zlasti je pomembna zaradi negotovosti, povezanih s trenutnimi razmerami na trgih, in zaradi naraščanja cen vhodnih materialov. Nadzor na nabavo materialov naj bo dosleden, vsako naročilo se oceni tako z vidika potrebne količine kot plačilnih rokov.

NADZOR DENARNEGA TOKA

Nadzor naj zajema računovodsko kontrolo, spremljanje doseganja načrtov denarnega toka pa naj postane del dnevnih operacij. Tipično računovodstvo pri malih in srednjih podjetjih je materialno knjigovodstvo. Ta del morajo podjetja okrepiti preko planiranja denarnega toka znotraj podjetja ter z oceno doseganja in aktivnosti za odpravo kritičnih elementov (reaction after action: odzivanje po dejanju).

Nasvet je bil predstavljen v okviru SBC Webinarja, ki je 15. aprila 2021 potekal v organizaciji SBC, skupaj z NLB, d.d. Vabljeni k ogledu webinarja: 

Menite da je članek koristen?

Morda vas zanima še:

Člani SBC

NASTAVITVE ZASEBNOSTI

Spletno mesto uporablja piškotke. Osnovni so nujni za delovanje, dodatni pa vam omogočajo boljšo uporabniško izkušnjo in dostop do kakovostne vsebine. Preberite več o piškotkih.

Nujni piškotki so potrebni za ustrezno delovanje spletnega mesta. Nastavijo se samodejno ob vaši interakciji s tem spletnim mestom. Analitični piškotki so namenjeni zbiranju podatkov o uporabi spletnega mesta za izboljšanje uporabniške izkušnje in zmogljivosti.