Novice o članih Deli stran

Avtomobili bodo kot čebele …

11. 08. 2021 - Avtor: Jan Tomše (iz revije SBC Podjetnik, junij 2021)

Avtomobili bodo kot čebele …

S članom SBC – Kluba slovenskih podjetnikov Matejem Čerom, ustanoviteljem podjetja Avant Car, ki razvija in ponuja rešitve novih oblik mobilnosti, med drugim souporabo vozil ter električno mobilnost za podjetja in posameznike, o naukih koronske krize, prilagoditvi novim okoliščinam in prihodnosti avtomobilov, ki bo, kot pravi sogovornik, v pretežni meri nelastniška in 100-odstotno električna.

Kako v podjetju Avant Car ocenjujete zadnje leto, ki ga je zaznamovala epidemija koronavirusa?

Bilo je kar nepojmljivo, da se lahko zgodi takšna zaustavitev življenja. Ko smo se tega zavedeli, smo najprej aktivirali krizni menedžment ter začasno zamrznili strategijo hitre rasti. Na novo smo opredelili prioritete in temu prilagodili aktivnosti podjetja. Sprejeli smo ukrepe za stabilno poslovanje, ocenili vpliv dogajanja na denarne tokove, simulirali možne scenarije in ovrednotili njihov vpliv na poslovanje. Zadnje je bilo pomembno, saj pri nas ves čas poteka dinamičen proces nabave in izločanja sredstev oziroma vozil ter intenziven razvoj novih poslovnih modelov. Hkrati smo z dobavitelji takoj presodili možnosti optimizacije nabavne verige ter na drugi strani iskali nove »krizne« prodajne priložnosti.

Kako ste ukrepali pri kadrih in infrastrukturi?

Takoj smo se odločili, da ne želimo rušiti tega, kar smo vrsto let gradili in v kar smo vlagali. Odločili smo se, da ne bomo odpuščali in zniževali plač, prav tako ne razprodajali ključnih sredstev in infrastrukture. Kljub nepredvidljivemu zunanjemu dogajanju smo zaposlenim želeli vliti občutek varnosti, zato smo tudi na tem področju okrepili komunikacijo z rednim obveščanjem glede situacije, s prav vsakim členom družine Avant Car pa smo opravili tudi pogovor, da bi tako zagotovili transparentnost, stabilnost in poenotene informacije.

Kako ste se lotili finančnih tokov, likvidnosti? Vemo, da je to ena od ključnih stvari za obstoj podjetja?

S kriznim planiranjem smo se tudi likvidnosti lotili na več ravneh, zagotoviti pa smo želeli predvsem nemoteno, stabilno delovanje tudi v primeru morebitnih najbolj črnih scenarijev, saj takrat ni še nihče poznal vseh razsežnosti in potencialnega vpliva novega koronavirusa na ekonomijo oziroma gospodarstvo. Eden izmed ukrepov je bila zamrznitev nenujnih investicij in optimizacija stroškov. Pri likvidnosti smo s svojimi dolgoročnimi finančnimi partnerji dogovorili različne rešitve za razbremenitev likvidnosti, delno pa smo izkoristili tudi možnosti, ki jih je gospodarstvu v PKP-jih ponujala država. Seveda smo pomemben del fokusa namenili upravljanju denarnega toka, ki smo ga ustvarjali v tem času, ter iskanju možnih alternativ. Tako smo na primer zagnali program dostave z električnimi vozili in dali strankam možnost dnevnih najemov souporabniških vozil pod posebnimi pogoji za nujne opravke.

Kako ste ravnali pri razvoju?

Kljub zamrznitvi strategije hitre rasti ključnega razvoja seveda nismo želeli ustaviti in ga tudi nismo. Z dokapitalizacijo smo si zagotovili dodatno likvidnost, s katero smo podprli razvojni del podjetja. Danes se nam to že obrestuje. Ko bo kriza dokončno mimo, računamo, da bomo izgubljeno nadoknadili. Če bi krčili resurse in razvoj, bi bil to velik korak nazaj.

Kateri je bil za vas kot vodjo največji izziv v času koronske krize?

Največji izziv v času negotovosti je vodenje ljudi, saj vsak posameznik okoliščine doživlja drugače in vsled tega je treba zaupanje dodatno utrditi, kar je lahko tudi mentalno zelo zahtevno; ne samo v podjetju, ampak tudi pri zunanjih partnerjih. Četudi bi želel, da ne bi spremenili veliko, ampak le pluli skozi razmere, kakršnim smo bili priča, okolje nedvomno zahteva drugačen pristop. Psihološka komponenta je bila v času krize zato izjemno izpostavljena in kot taka tudi največji izziv.

Je kaj, kar vas je v času krize pozitivno presenetilo?

Zaradi krize smo se bolj poglobili vase. Pokazalo se je, kje so neizpolnjene želje in skriti strahovi v podjetju. To je prispevalo k dvigu zavesti. Ta sovpada tudi z našim poslovnim modelom in projekti, saj so trajnostna naravnanost in načela nujno povezani z dvigom zavesti. Gre za odnos do sebe, družbe in okolja. V tem pogledu je bila kriza pozitivna. To se vidi tudi pri ljudeh, saj je ravnanje danes, v primerjavi s časom pred krizo, bistveno bolj naravnano v racionalizacijo uporabe sredstev, kamor spadajo tudi avtomobili, in obračanje k trajnostnim oblikam.

Torej to čutite tudi na trgu kot podjetje?

Če smo morali pred krizo ves čas vleči voz, ki spreminja miselnost, zdaj trg sam stremi k temu, mi pa se lahko bolj posvečamo kakovostni izvedbi in podpori storitvam.

Fotografije: Barbara Reya

Z Matejem Čerom smo se pogovarjali o tem, kako bo leta 2030 videti avtomobilska krajina, ali je Slovenija pripravljena na tretjo transportno revolucijo, ki temelji na souporabi in avtonomnih vozilih, pa tudi o tem, kakšni so okoljski vidiki rešitev, ki prihajajo z elektrifikacijo vozil, in kakšne korake bo v prihodnjih letih ubiral Avant Car, ki želi postati multinacionalni ponudnik rešitev trajnostne mobilnosti. 

BI želeli prebrati celoten intervju in druge zanimive podjetniške zgodbe in nasvete iz revije SBC Podjetnik? Za izvod nam pišite na info@sbc.si. Revijo lahko prebirate tudi v različici pdf na tej povezavi.

Menite da je članek koristen?

Morda vas zanima še:

Člani SBC

NASTAVITVE ZASEBNOSTI

Spletno mesto uporablja piškotke. Osnovni so nujni za delovanje, dodatni pa vam omogočajo boljšo uporabniško izkušnjo in dostop do kakovostne vsebine. Preberite več o piškotkih.

Nujni piškotki so potrebni za ustrezno delovanje spletnega mesta. Nastavijo se samodejno ob vaši interakciji s tem spletnim mestom. Analitični piškotki so namenjeni zbiranju podatkov o uporabi spletnega mesta za izboljšanje uporabniške izkušnje in zmogljivosti.